先说说一个故事。

有次我与WB去农行营业厅办理转账,外面是倾盆大雨。WB正在办理业务,而我坐在营业厅的沙发上。这时保安走过来问我办理什么业务,似乎迫不及待的想要将我逐出营业厅。我指了指WB,保安什么都没说悻悻然的走开了。

很多大企业奉行着客户至上的价值观,就是这样的价值观导致企业变得逐利,不近人情。少一分社会责任,多一分铜臭气味。

假如我真是到农行营业厅避雨的话,保安主动上来与我寒喧着暴雨的天气,并告诉我可以在等候区休息一下。那么,我想会给农行加不少分。而他们却是认为我占用他们“宝贵”的资源,迫不及待的驱逐一个潜在客户。

成功的企业或许拥有着宏大的愿景,却忽略了企业的社会责任。他们往往将社会责任等同于捐款或慈善,实际上,他更多体现在企业员工在社会中表现的出来的责任心。有些公司在谈愿景,而有些公司在谈使命。那么究竟什么是使命?我认为,当企业将愿景于与社会责任有机的结合后就形成企业使命。只有拥有使命才可能从一家成功的企业变成一家伟大的企业。社会责任不是说企业为慈善事业捐出多大一个数字,而是力所能及的帮助身边的人。当社会责任深深的刻在员工的骨子里的时候,他在社会上的一举一动都会代表企业担负应尽的责任,并将在社会中不断赢得口碑和赞誉。最终,为企业带来的巨大的附加值。

终于把《我在通用汽车的岁月》这本书看完了。以下摘录了一些书中感受特别深刻的文字。

研发

在通用汽车历史上,这是第一次要求研究公司和事业部在重要的问题上展开紧密合作。车型设计和最初的试产交给研究团队,投入大规模生产却以事业部为主。雪佛兰对新车型设计产生怀疑,实验室对事业部将变动他们的设计结果忧心忡忡。因此产生责任不清的现象。

研发团队在原则上是正确的,并且领先整个时代,从开发和生产的角度看,事业部也没有错。执行委员会倾向于支持研究公司,而不顾那些来自最终制造并销售这些新车型的事业部的判断。从业务和管理的立场来看,他们的行动和宗旨之间产生了偏差。

斯隆相信公司的需求和产业的需求在推动着工程技术的发展。与研发团队的头脑相比,工程人员只能算得上平均水平。领先于时代的设计通常会招致那些目光不够长远的人的嘲笑。因此,才必须以各种得到大家认可的事实来证明自己的作用,而不仅仅从理论上证明。

通用汽车的常规水冷车型逐渐过时,却没有任何的行动来保护它们。斯隆开始主张双重政策,一方面继续支持风冷新车型,另一方面,支持事业部开发传统水冷汽车替代计划。在复苏的1922年,改进后水冷车型迅速提高了销售量。1923年,雪佛兰召回所有风冷汽车。

斯隆为风冷发动机建立了独立试验性的事业部。它们不断取得伟大成就。这个故事的重大意义在于它让我们明白在设计和其他工作之间有组织的协作和协调价值。揭示了区分事业部与公司的研究职能的必要性。也指出了区分改进产品设计与长期研究的必要性。

今天,研究实验室的活动主要有三个方面。首先,他们负责为整个公司的各个部门解决各类问题。其次,他们通过解决问题实现了对公司和生产的创造性改善。第三,他们也鼓励一些热点基础研究。

客观的说,没有一种严格且得到普遍认可的标准来规定什么样的研究才能称为“基础研究”。而目前似乎得到广泛认可的定义是,基础研究就是出于自己的兴趣来追求知识。…考察是否是一个基础研究项目的标准不仅仅是项目本身,同时还包括研究人员本身,即该研究人员是否根据自己的个人兴趣、意愿和能力来选择他的研究项目。

产品

对草图和调查问卷的回应是不可信赖的。一个市场研究的公理告诉我们,在看到摆在面前的实物之前,汽车消费者们从来都无法知道他们是否足够喜欢这辆车以至于会购买它。

生产工程师在为大规模生产创造技术时所面临的问题使他非常希望阻止产品设计变动。这些设计变动让他们非常头疼。

新车型的变动应该足够新颖、有吸引力,从而能够创造出需求,为公司带来新价值。换句话说,新车型的引入要达到能够让消费者对旧车型产生一定程度的不满。

随着我们调车机车规模的增长,我们会用降低价格的方式同他们分享因规模经济带来的好处。

当我们正抓紧进行我们的柴油机项目的时,机车工业其他厂商都在做些什么,答案就是,除了少数例外之外,机车工业的其他厂商都在忙于蒸汽机…将我们推进机车行业的主要动力就是我们完全无视其他制造商不认为柴油机有发展前途的事实…当时我们在机车行业最大的优势就是我们的竞争对手认为我们都已经疯了。

这种组织形式要能适应市场巨大而持续的变化。任何一个死板教条的汽车商–无论它的规模多么大,它的历史业绩多么好–都将受到市场严厉的惩罚。

如果企业没有为需求变化做好准备,那么,不断变化的市场和不断变化的产品拥有击败任何企业的能力–在我看来,实际上这是由于企业不具备预测变革的程序而导致的。

战略

1921年4月,通用的汽车业务的管理人员组成的特别顾问委员会负责讨论并制定产品战略。推出各个价格区间的车型,避免价格空白以及价格重叠。基于这个产品战略,通用汽车的产品线从10个型号减少到6个型号,既保持了产品线宽度,又避免自有产品的互相竞争。

虽然当时通用汽车只有12%的市场占有率,但是却具备两个优势:通用在竞争对手擅长的领域平分秋色,而产品线的宽度让通用在竞争对手不擅长的领域居于上风;在过去兼并大量供应商,通用通过协调运作汽车和零件工厂可以降低成本提高产量。

在福特几乎完全占据了低端市场的情况下,直接和它展开竞争几乎无异于自杀。我们所推出的战略只是分解出一个价格区间,以致力于对它的细分市场的高端逐渐蚕食,并通过这种方式在保证盈利的基础上逐渐使得雪佛兰的销售初具规模。

斯隆认为:公司不仅在具体产品的层面上竞争,也同样需要在宏观政策上进行竞争。

在经济衰退期间,斯隆认为”我们无法控制环境,也无法准确的预测它的变化,但是我们可以培养我们的柔性,从而在商业周期的起伏中幸存下来。

在斯隆看来,任何业务的战略目标都是在为资本获取回报,如果某项计划的长期回报并不理想,那么必然需要对它的缺陷进行弥补,或者抛弃这一计划并挑选好好一些的方案。他在思考管理问题时的基本出发点:投资回报率用于衡量某项业务价值的一般原则。

当我展望未来的时候,我发现,我们的成功,或者说对现有地位的维持,绝对依赖于我们公司放弃某项战略的能力。

我们必须找出一些办法来加强执行委员会成员与他们所处理的问题之间的联系,使他们不仅可以根据自己的聪明才智对问题进行判断,还可以让他们能够不受自己才能限制而进行决策…

取消凭直觉作决定所带来的损失可以通过最后获得的高于平均水平的成果中得到补偿,这些结果是可以从那些信息充足、经集体评判后获得的政策中预见到的。简单地说,通用汽车公司不是一个单纯凭直觉实施政策的组织,而是为有管理、推理能力的人提供良好环境的公司。

将制定这些决策的权力交给那些既能做出决策又能推行决策的人掌控,这种方式在某种程度上就会引起这两种角色之间的冲突。一方面,最适宜推行决策的人必须具备宽广的经营视野,能够保护股东的利益;另一方面,善于制定具体决策的人与业务运营保持密切的关系。

集体决策并不总是那么容易。对于领导层而言,不经过长时间的讨论就能将自己的想法传递给其他人并且制度自己的政策是非常难实现的。群体的策略不一定总是比个人制定的策略好,也存在平均水平降低的可能性。历史已经表明平均水平得到了提高。

管理

斯隆对强制开发铜冷发动机的意见:人们拥有信赖自己所理解的事物的权利,也同样拥有不相信自己不了解的事物的权利…我们需要做的事情其实是让其他人能够像你们一样了解这个项目…我并不认为采用强迫手段能够收到什么效果。我们已经尝试过,并且失败了。

斯隆总结投资回报率的影响:对每项运作独立进行考核,让每个组织承担起自己应尽的责任,作出自己的贡献。能够正确反映各事业部的净利润与占用投资之间关系。使得公司能够直接将富余资金投资到能够为整个公司带来最大回报的地方去。

在担任首席执行官期间,斯隆从未在原则上削减过这一职位的行政权力,他只是谨慎地行使这一权力。通过向人们传播他的观念,他取得了比对人们指手画脚更好的效果。

我总是试图以调和的方式来经营通用汽车,而不是采用高压的方式;当大多数人反对我的想法的时候,我通常都会决定放弃原来的想法。而且,当时涉入此事的通用汽车高层管理人员都是天资很高、信念很强的人,作为总裁,我认为我应该尊重他们的判断。但是,请注意…我将是否进行交易的责权压在他们的肩上。他们必须证明自己决策的正确性。

作为主席,我特别想告诉委员会中的每个人,特别是你,你们心中不应预设任何偏向–必须用开放的心态去研究、处理每件事,不要带有偏见,唯一的目的就是掌握事实,而不要考虑它们将把我们引向何处。…这是最重要的步骤之一,也是公司现任管理层上任以来一直遵循的原则…必须用我们做一件建设性的事情以及以一种建设性的方式做事情的名声…

公司业务的有效成就以及最大的进步与稳定是通过让管理者把工作当成自己的事情而实现的。这种方式为个人通过主动的发挥而实现自我价值提供了机会,为保证个人经济状况与工作业绩的同步提高提供了可能。通过这种方式,公司才能吸引并留住人才。

红利计划和分权管理是相关的,因为分权管理给管理层提供了一个自我实现的机会,同时,红利计划使每个管理者有可能获得与他自身工作业绩相当的报酬,这样也就给了管理者一个激励,让他能够一直在工作中尽最大的努力。

从分权管理中我们获得了主动性、责任心、个人能力的提升、忠于事实的决策以及组织的弹性等素质,这些品质都是一个团体适应新的环境所必须具备的。

 其他

斯隆认为精湛的业务知识是成功管理的必要条件。但是杜邦对汽车业务的了解并不深入。而斯隆仍迫切要求杜邦接任总裁职位,他后来评论:”即使我们缺乏业务运营的经验,但是我们并不缺乏跨越这一缺陷的精力。我们正在将一度失控的局面逐渐纳入控制之中。”

斯隆在评价拉斯科博(通用汽车财务委员会主席,他支持杜邦公司收购通用汽车):”他经常带着一些新主意到我办公室来,并且似乎想挥一挥魔棒就将它们全部实现…他的错失在于–如果称得上错失的话–由于才华横溢所带来的闯劲十足和耐心不足。”

20年代晚期,通用汽车投入了可观的资金用于挽救几家战略经销商脱离破产的境地,因此承受了20万美元的损失。但是,我们总结了这个思路以后,发现我们的目的不应该是通过稳定特许经销商来降低经销商的调整率,而应该是进一步帮助那些有能力但缺乏资金的人成为能够带来利润的通用汽车经销商。

也许就在几天前,如果有人问我为什么价值观和企业文化很重要?我可以非常肯定的告诉他,很重要,但根本无法回答为什么。现在,我有一个故事来说明所谓的价值观和企业文化这些虚无缥缈的东西为什么很重要。

先说说这一个故事,它我们每个团队都有经历的事情:

临近下班的时候,管理者向每个同事了解大家当天工作完成的情况,这一天非常关键,直接影响以后的进度,所有任务必须要完成。几乎所有的同事都完成既定目标。只有同事A还剩下很多工作。现在,完成工作的同事可以下班了。但是同事A必须留下加班,完成剩下的工作。

人治
先谈谈第一种情况:人治。作为管理者,为了保证以后的进度,开始行使自己的权力,要求同事A留下来加班。其他同事则可以下班回家。同事A当然会觉得不爽,但是碍于管理者的威权不得不留下加班,并匆匆完成工作。实际上,在这种团队中,管理者与同事之间的关系并不融洽。每个人会因为这样的事情而埋怨管理者,管理者也会因为同事闹情绪而感到百般不解。

法治
再谈谈第二种情况:法治。作为企业预见了类似问题,并针对这类问题制定了相应的绩效考核制度。同事A自觉的留下来加班,否则这个月的绩效奖金就没了。这种团队中,管理者与同事没有了第一种情况的冲突。成文制度存在两个问题,第一,需要有人监督执行,否则将沦为一纸空谈;第二,成文制度具有衰减效应,久而久之难以自觉执行。有关成文制度的讨论,可以参考文章《“铸刑鼎”的二重性

无为而治
最后说说第三种情况:无为而治。在企业内部经过共同讨论,形成了责任的价值观。每个人都有主动加班完成剩余工作的经历,这种负责的态度,帮助团队不断达到目标,获得成就感。团队内部形成非常默契的氛围,这最终形成了一种文化。如果没有尽力完成自己的任务,将会遭到所有同事的一致谴责。那么,同事A将会非常主动留下来加班。不仅仅如此,由于主观能动性提升,同时会带来工作质量的提升。

上面讨论的三种情况,聪明的人都会选择第三种。离开了价值观和企业文化的建设,能执行很好的人治,也可以建立很好的法治,但是绝对无法做的无为而治。

故事讲到这里本来应该结束了。不过,现实总是喜欢跟我们开玩笑。当我们认为建立价值观和企业文化以后,便可一劳永逸。实际情况是,同事A并没有主动加班完成剩余的工作,他也没有遭到其他同事的谴责。这个事情,价值观和企业文化面临非常危险的境况,长此以往,它们将会成为一句口号而已。所以,价值观和企业文化必须要得到捍卫。

如何让团队捍卫价值观和企业文化?一个人的价值观,会有一个人站出来的捍卫它;两个人的价值观,会有两个人站出来捍卫它;而共同的价值观,将会所有人站出来捍卫它。如果价值观和企业文化没有获得共同的认可,而仅仅是个别认可的话,捍卫它们的力量就会微乎其微。企业的“灵魂”也就面临死亡的危险,会沦为一部机器。

不过,仅仅是共同的价值观和企业文化是不够的,在中国的社会中,太多人成为无意识的个体,人言亦言。在一个重利的社会,当自己的利益和权利受到损害的时候,他们都不会站出来捍卫。就更别说是价值观和企业文化这种虚无缥缈的东西了。因此,仅仅是共同认可是不够的,还必须培养员工的自主意识。一个有自主意识的人,可能是自我的、甚至“自私”的。但是,当他们的权益受到损害的时候,会站出来捍卫自己的合理权益,捍卫自己的内心。他们不会容许有人破坏他们心中的价值观,也不会容许别人来破坏他们辛苦的工作成果。在一个无意识的组织中,不可能建立真正价值观和企业文化,只会空喊口号。像军队一样,这种组织只会对命令服从。企业到底应该是鲜活的生命还是无意识的机器?这是一个问题。

建立价值观和企业文化并非一件容易的事情,共同认可和自主意识是建立价值观和企业文化的两个必要条件。由员工共同参与建立的价值观和企业文化,它们在每个员工打上了深深的烙印,帮助企业以成功的方式在发展壮大。当价值观和企业文化面临危机的时候,那些拥有自主意识的员工将会主动站出来捍卫他们的价值观和企业文化。价值观和企业文化会随着企业的发展不断的演变和进化,为企业注入真正的灵魂和生命。

对于扩大团队的问题,已经不是一次两次在我脑海中出现了。每次仔细思考这个问题的时候,感觉这件事前目前面临着不少困难。因此我很少提到扩大团队的事情。可能正因为这样让大家认为我对此持反对态度。实际上正是对扩大团队积极态度,才会产生深入的思考,总结出我们将会面临的各种问题。有关这个问题,我们在前期讨论过很多次。那么这里结合自己的思考以及讨论的结论,总结出我们目前扩大团队可能会遇到的5种困难。

不适宜的时机
在过去一年中,我们进行了一场变革。在变革完成的初期,我们未来的几个月中需要稳定和扩大变革的果实,需要继续摸索和形成我们的企业文化。实际上,在我们变革的过程中是我们企业的使命、价值观和文化逐步形成的过程,这个过程中我们有各种不同的意见,我们在不断探讨和磨合过程中,企业的价值和文化被深深打上了我们的烙印。无论是在变革过程中,还是变革完成的初期,这都是两个不稳定的阶段。在企业没有成形的价值观和文化的时候,引入新的成员都可能为团队带来新的难题,增加变革的复杂程度,延长变革的周期。而变革过程中经常出现反复的情况,也会给新的成员带来困扰,和对公司的质疑。连我们自己都没有共同的价值观和企业文化,又如何能够让新的成员融入到团队中呢?

不成熟的技术框架
由于我们的技术理念非常先进,无论是对于实习生、社招员工还是优秀的朋友都会带来很高的学习门槛。他们很难在短时间深入了解我们的技术理念。同时,我们内部对新的技术理念的理解也不深入,更有大部分代码因思路混乱、职责不清,导致连现有团队成员都看不明白。这更加大了新成员的学习门槛。如果要引入新的成员,我们必须要预留大量的时间来培养新成员。团队成员既需要提升自我能力,又要带领新成员学习技术框架,我们不得不花大量的时间。这将会加大我们的工作量分散精力,使我们难以专注在完善技术体系上。而新成员既要理解我们过去的设计思路,又要适应新的技术理念,给他们带来极大的困扰。在这种情况下,新员工无法实现一边学习,一边产出的效果。如果在我们已经完善了技术体系的情况下,我们就能够让新的成员一边学习,一边产出。

不完整的销售体系
我们目前主要工作除了技术方面就是销售方面。如果新成员一方面难以在技术方面产出,那么我们会寄望于他能通过产品这条曲线一边学习技术,一边融入团队,一边分担销售工作。目前销售体系尚未建立,我们也不清楚未来市场对我们产品的认可程度。换句话说,我们对市场也是处在一个摸索的阶段。新成员反而会拖累我们销售方面的进程。

不宽裕的收入
收支其实是我没有考虑太多的方面,但是跟文斌讨论过程中,他让我意识到成本是必须考虑的一个问题。就拿招聘两个实习生来说,每个月的成本都要增加上万。如果我们遭遇中长期没有收入的情况的话,这部分开支就会带来相当大的压力。不过,就目前情况来看,这个倒是可能性不大。一旦扩大团队,就意味着我们对业务增长的要求更大。因此,如果我们对未来业务量增加缺乏信心的话,扩大团队反而带来更大的压力,而不是推进团队的动力。

待提升的管理能力
随着团队成员的增加,管理成本也会不断攀升。如果我们团队已经具备很强的自我管理能力和执行力的话,新的成员就会被这种氛围感染,快速融入到团队工作中,而不需要专门的人来进行管理工作。但是,现在团队还没有达到这种要求,那么就必须要专人来进行管理。不仅不会被我们良好的氛围感染,可能还会影响其他人朝着不好的方向发展。因此,在团队自身具备较强自我管理能力和自我修复能力的话,那么管理成本就会大幅下降。实际上,我认为以后团队继续扩大和拆分的模式也应该类似于此。把有经验的老团队拆分,搭配一两个新成员。有经验的、自我管理能力强的老团队成员占绝大多数,而新团队成员则是个别。因此,提升团队成员的管理与自我管理的能力,是扩大团队的前提条件之一。

对于应该吸纳什么标准的新团队成员,这其实连我们都还没达成一致意见的问题。当然,我曾经多次在讨论的时候强调要高水平、高能力的新成员。更加准确的说,应该从新成员的潜力层面来评估他是否满足我们的要求。无论要求高能力还是高潜力,我们对于新成员是有一定要求的。所以,扩大团队的过程实际是一个长期过程。如果在目前开始将扩张团队提上日程,我们需要拿出专门的时间来处理扩大团队的事情。这必须在整个团队都准备好的情况下开始,否则可能会打乱已有的计划安排。我认为扩大团队是一件重要但是不紧急的事情,即使没有将此事提上议程,我们仍然需要时刻放在心上,物色身边合适的人选。

除了以上提到的5个问题以外,我们还需要考虑扩大团队的各种渠道。就目前我们讨论过的扩大团队渠道有社会招聘、实习生、优秀的朋友。三种渠道各有优劣,在公司的不同阶段,侧重点也有不同。

  • 社会招聘
    优势在于有经验,上手速度快。社会招聘的薪水要求较高,忠诚度低。如果没有业务量支撑就开始进行社会招聘的话,会对公司生存造成影响。
  • 实习生
    优势在于成本低,成长空间大。实习生缺乏经验,需要耐心的培养,短期内难以看到产出。实习生带来的长远收益非常可观。
  • 优秀的朋友
    优势在于互相了解,互相信任。需要具备共同的愿景,在薪水和股权之间达到平衡。这样的新成员是可遇而不可求。

另外,还需要考虑一次性吸纳新成员的数量,如果是实习生或者社招的话,最好不要是一个。因为出现五个老板一个员工的情况,对员工来说很难找到归属感。如果吸纳的新成员数量在两个以上的话,作为同伴,互相帮助、互相学习、互相对比,建立良性的竞争。如果是吸纳身边优秀朋友进入核心团队的话,则需要考虑其薪水和股份的问题。公司发展到现在,以前粗放式的股权分配不再适用。哪么必须要以有吸引力的薪水+适当的股份来吸纳他们。

虽然以上列举了一些问题,但是扩大团队是必经之路。那么,什么时候开始扩大团队则是最关键的问题。我认为即使扩大团队面临各种问题,一旦我们评估这件事情带来的利大于弊的时候,我们完全可以克服一些问题,便开始着手扩大团队。

qq-navigation

最近无意中注意到网站的导航栏,个人认为导航栏应该具备三个特点:

  1. 在页面中显眼的位置,在所有服务下用户体验保持一致
  2. 能够体现当前用户所处的网站位置
  3. 通过导航栏能访问网站下所有的服务

对比了QQ 、MSN 和Google 三个互联网的企业就上面三个特点。QQ 是中国互联网的巨鳄,在其网站上提供了各种网络服务。MSN 是传统软件企业进军互联网的典型,提供了messenger、hotmail、space等各种服务。Google 是国外纯正的互联网企业,围绕着Search 和App 提供了大量的在线服务。

QQ 网站的特点是各个服务相对独立,导航栏都是位于页面上方显眼的位置。但是各个网站的用户体验不一致,而且服务于服务之间无法切换,甚至是没有回到QQ 主页的导航。如果需要访问其他服务只有两种方式:在浏览器中输入其他服务的Url或在浏览器中输入QQ主页Url,然后点击导航链接,在导航的页面可以访问其他服务。但是,在QQ的服务中都能清楚的知道用户所访问的服务。

MSN 的网站由于最近发布了新的搜索引擎Bing。所以访问www.live.com的网站,被重定向到Bing的网站,整体风格与Windows Live不一致。不过,整个MSN的网站导航栏位于上方Banner处,而且可以方便的访问到MSN 旗下的所有服务。这一点看出微软对MSN下各项服务是是做过整体规划的。有一个小问题是有些服务的页面并没有标识用户正在使用何种服务,如Live Spaces的服务,以及Downloads的服务在“面包屑”处标识为Essentials。

最后来看看Google 的导航栏。不可否认个人对Google 是有偏好的,但是尽量站在客观公正的立场上。Google 的导航栏也是在页面上方。但是由于在左上角,而且是只有一行文字,并不够显眼,用户初次使用很难发现这个导航栏。一旦用户习惯形成后,导航栏位置还是非常合理的,其大小也不会像MSN一样占据了网站中最关键的位置。Google 的导航栏在使用上不是完全一致的。Google Web(网站的首页)和Google Mail的页面导航栏完全不一样,这其实体现了Google Search和Google App的两条核心产品线。Web、Images、Videos、Maps、News、Shopping、Group等服务属于Google Search产品线,其导航栏与Google Web 完全一致。Gmail、Calendar、Documents、Photos、Reader、Sites等服务属于Google App产品线,其导航栏与Google Mail 完全一致。在Google 的导航栏,用户访问的当前服务是黑色文字(其他为蓝色的链接),导航栏正下方有该服务的Logo。另外,在Google Search 产品线的导航栏中,最后一个是Google App的拳头产品,其他Google App 产品可以在more的下拉菜单中找到。而Google App 产品线的导航栏中,最后一个是Google Search 的核心服务,其他Google Search 产品可以在more的下拉菜单中找到。无论是在Google Search 产品线中还是在 Google App 产品线中,用户不仅能找到本产品线的其服务,还能切换到另一个产品线的服务。可见,Google 在导航栏的设计上不仅契合的整体战略,在细节上也是经过反复斟酌的。

今天晚上跟几个朋友去看了变形金刚2(影片的效果非常震撼,高潮迭起),伦诺克少校告诉墨邵尔将军他们在埃及空降,改变了返回迭戈·加西亚基地的原计划。墨邵尔将军只说了一句话:他知道,如果他要行动,我们会给他支援。而任正非在华为内部演讲:让一线直接呼唤炮火。这两者有异曲同工之妙。

团队往往会“成就”一位超级管理者,管理、技术、销售、财务方方面面无一不精无一不通。这位超级管理者控制着团队大大小小的决策。团队其他成员完全承担了一个“螺丝钉”角色,配合团队决策完成任务。超级管理者总是处于精疲力尽的状态,不重要的事情上牵扯过多精力挤占了核心业务的时间,重大决策反而被延误。由于超级管理者难以深入到一线,不了解前线的实际情况,难免会制定一些纸上谈兵决策。事无巨细的管理方式,团队成员的往往积极性、主动性受到了打击,执行力差。在IT这样一个智力密集型的行业,人力资本是其最主要的资本,团队成员都在积极寻找实现自我价值的机会。“螺丝钉”角色限制了团队成员施展才华的空间。有些人甘愿成为一颗螺丝钉,而有些人因为被束缚了手脚开始挣扎甚至是反抗。从而产生团队内部矛盾,影响团队的团结,甚至导致团队出现裂痕。

变形金刚中的墨邵尔将军和华为的任正非对这些问题有不约而同的见解:

作为管理者抓大放小制定正确的战略,面对团队的大小事务应该集中精力在核心业务上。管理者要从具体的执行层面的事务中释放出来,将主要的精力集中在团队战略上,制定达到团队目标的总体方针和策略。在重大问题上,给予团队全局性、高层次的筹划与指导。

将战术的执行授权给在一线团队成员,管理者不能越俎代庖。团队成员要主动承担执行的责任。在IT行业中,团队成员都在寻找机会实现自我价值。相对传统行业来说,他们更具有自发的主动性、积极性。在保证正确的战略决策前提下,将战术的执行全权交给一线团队成员。既避免了管理者无法深入一线导致纸上谈兵的问题,又锻炼了团队成员有利于团队的成长。在团队成员自我价值实现的过程中,提高主动性和积极性,加强执行力。

在战术执行上提供充分的资源和配合,全力协助团队成员。为了保证战术执行能有效配合整体战略。管理者为团队成员提供充分的资源和配合,全力协助完成战术的执行。在此过程中,给予团队成员更多的信任以及犯错误的机会,团队的成员之间多一些配合少一些指责。打造一个高效、默契的团队。

最近开始玩twitter,这个互联网服务确实很有意思。可以获取到最新的信息,可以与朋友分享你的想法,最重要的是总会担心在第一时间错过最精彩的信息。twitter流行的原因主要有三个:

  • share anyidea immediately, not perfectly
  • catch anything timely, you care about
  • access anytime anywhere anyway

share anyidea immediately, not perfectly

twitter是一个在网上即时发布(广播)信息的在线服务。twitter最初计划是在手机上,像电脑一样方便使用。所有的twitter消息都被限制在140个字符之内,因此每一条消息都可以作为一条SMS短消息发送,twitter最重要的特性就是即时性较强。在twitter对服务进行了升级后,仍然保留了140个字符的限制。部分用户的习惯往往是等到想法成熟完善的时候,才开始分享自己的想法。这种情况其实破坏了twitter即时的特性,甚至是想法可能会夭折或遗忘。这种结果的分享方式更加适合blog这样的形式,而不是twitter这样的形式。twitter保留140个字符的限制其实是告诉用户请立刻分享你的想法,因为140个字符容纳不下一个成熟完善的想法。这种逆向思维,通过功能的限制方式达到激励用户的目的,是值得我们在系统设计中借鉴的。

catch anything timely, you care about

在twitter中有大量用户每天频繁的分享信息,而用户只需要获取关注的信息。twitter提供了follow的功能来实现此目的。用户不需要面对twitter中海量的信息,而是及时接收家人、朋友、同时甚至的名人发布(广播)的信息,这些都是他们所关注的人。这些人他们会有共同的话题,或是讨论同一件事情,或是有共同的爱好,或是共同的理想等等,他们互相交流、互相吸引、互相欣赏。所以,用户总是担心自己会错过些什么精彩的信息。

access anytime anywhere anyway

twitter是那种一眼就能看穿所有功能的网站。它最吸引用户的不是网站,而是完全开放的“API”。如果用户讨厌每次分享的时候都要敲入网址、输入用户和密码,这会打消他们分享的欲望。除了twitter网站以后,还有太多第三方的工具可以选择了,甚至是第三方的工具被twitter在线用户还要多。如果用户想在操作系统上安装一个客户端,那么可以选择TwhirlTwettDeckSeesmic DeskTop。如果用户经常使用firefox或者opera浏览器,那么可以选择TwitterFoxOpera Widget。如果用户每天必须要浏览igoogle或gmail,那么可以选择TwitterGadgetTwitter Gadget For Gamil。如果用户不在电脑前,那么可以通过iphoneblackberryppc等移动终端访问twitter。面对如此多的选择,用户可以随时随地轻松访问twitter,立即与朋友分享,不用担心错过精彩的信息!

工地上有三个搬砖头的工人。地上有一堆砖头要搬到工地

  1. 第一个工人,把砖头搬到工地,以前怎么堆着,搬过去以后就怎么堆着。
  2. 第二个工人,把砖头搬到工地,整整齐齐叠在工地上。
  3. 第三个工人,把砖头搬到工地,下面垫四块砖,上面放块木板。砖头整整齐齐叠在木板上。下一次,只需要一个叉车。

中国的应试教育悲哀就是培养了一大批第一种工人。中国缺乏第一种、第二种工人,所以中国互联网一直都缺乏创新的企业。中国的互联网大都是美国什么火什么热门就先抄个山寨版。看看2007年雨后春笋般的视频网站,看看2008年星罗棋布的社交网站,而2009年一定是漫山遍野的twwiter,结果都是饿殍遍野。

中国的企业找不到第二种、第三种人,瞄了瞄第一种人,将就着领到公司里。大家你追我赶为缩减成本的是抢在最前面抄一个山寨版,谁管他妈的创新。中国的互联网企业不重视创新,如何要求自己的员工创新?看看Google的9个创新原则如何保证一个企业能够持续的保持创新能力。

大家也许都羡慕着Google的高薪高福利,请对号入座,有多少人是属于第一种人?有多少人在做事情的时候,比别人多想一点点、多做一点点?第一种人能跟第三种拿一样的薪水,享受一样的福利吗?中国互联网不会出现像美国的Microsoft、Google这样伟大的公司,其根本原因是缺乏创新,缺乏创新的人才,更缺乏创新的机制和环境。

下周就要正式离开微软了。在微软的四年中,确实学到很多东西。接下来的时间里面,我想从微软的6个价值观开始记录一下这4年在微软中的感受。微软的6个价值观分别是:

  • Integrity and honesty
  • Passion for customers, partners, and technology
  • Open and respectful with others and dedicated to making them better
  • Willingness to take on big challenges and see them through
  • Self critical, questioning and committed to personal excellence and self improvement
  • Accountable for commitments, results, and quality to customers, shareholders, partners and employees.

老实说,我很赞同这6个价值观,他们对我的职业生涯产生了巨大的影响。离开微软以后,我很乐意继承这写价值观,也愿意跟其他人分享甚至推广这些价值观。我已经不只一次跟朋友们在饭桌上讨论过微软的价值观。为了与更多人分享我对这些价值观的理解,我决定把自己的感受写下来。也做为在微软工作4年的总结。

马云说:销售人员不要盯着客户口袋里的5块钱,应该负责是帮客户把口袋里的5块钱变成50块钱,然后再从中拿出5块钱。如果客户就有5块钱,你把钱拿来,他可能就完了,然后你再去找新的客户,那就是骗钱。帮助客户成功是销售人员的使命!

2008年11月3日,阿里巴巴公司在全国范围内推出“150亿援冬计划”,推出帮助中小企业拓展国际贸易的出口营销推广的新产品“出口通”,“出口通”是在原产品“中国供应商”的基础上满足更广泛的市场而推出的一款产品。“出口通”将“中国供应商”的价格从5万调整到1.98万。

2009年1月19日,马云给内部员工发了一封邮件:给员工加薪和年终奖金。尽管在经济不断恶化的大环境下,阿里巴巴仍然有丰厚的年终奖金和加薪。不过,所有的高层管理人员不在年终奖金和加薪的计划中。邮件中强调2009年哈大幅度提供培训的预算。

2009年2月5日,阿里巴巴集团在2009年的“扩容”计划:年招聘5000人,阿里巴巴集团的人力储备在现有12000人规模的基础上,达到一个接近45%的增幅。

阿里巴巴将向中小企业提供60亿元贷款。2008年,阿里巴巴帮助近600家中小企业从银行获得10.4亿元的无抵押低息贷款。而今年,在国内8家银行的支持下,用来帮助中小企业“过冬”的贷款金额将超过60亿元。该贷款计划主要面向阿里巴巴会员,今年,贷款省份将扩大到广东、江苏和山东,以及上海市。阿里巴巴集团国际企业关系副总裁约翰·斯伯里奇(John Spelich)称:我们有责任帮助我们的客户“过冬”,确保他们在春季复苏。

以上的信息可以看出,阿里巴巴对企业内部加强员工建设,提高员工的忠诚度和归属感。对外不断扩张、招贤纳士,收纳优秀的人才;在春天到来之前,马云着力于打造一只忠诚、精锐、庞大的部队。

另外,阿里巴巴产品重新定位和降价,帮助客户降低成本提高收益;向会员提供无抵押低息贷款,保证中小企业有足够物质和弹药过冬。最近一次季报中显示:阿里巴巴的利润增长率降低了15%,但是客户却增长了40%。受到最大影响的外贸,蛋糕不是越吃越小。阿里巴巴把蛋糕做大了40%。在冬天这块大蛋糕可能刚刚吃饱(实际上有2.5亿的利润),但是到下一个春天的时候这40%的蛋糕将会带来多大的收益?

在经济的冬天,马云并不是保存体力准备冬眠,而是全面开始战略布局。马云的战略布局不仅巧妙而且面面俱到。中国现在仍处于发展的阶段,随着中国经济的进一步发展,中小企业势必仍然会呈增长的趋势。越来越多的中小企业会生存下来。阿里巴巴此时的战略不仅做大了蛋糕,而且树立的良好的品牌形象。那么,在越来越大的外贸经济产业链中,阿里巴巴也将会分到更大的蛋糕。如果以前阿里巴巴的客户是10家,那么现在是14家,将来可能是16家。现在14家客户带来了2.5亿的利润,经济复苏时,16家客户将会带来更大的利润。而现在1.98万的价格,足以把竞争对手都打垮。马云占据了先发优势,率先降价,从而获得了40%的客户增长。那么竞争对手在这场经济危机中必然受到不论是市场占有率还是利润更严重的伤害。阿里巴巴这时招纳大量的精英人才,对于其创新和研发将会有巨大的帮助。那么成本会进一步降低,利润会进一步提升。马云的战略布局并没有杀鸡取卵,反而扩大和完善外贸这个经济产业链。阿里巴巴在这个过程中,占据了经济产业链的关键位置、卡住了其咽喉。这种的长远、全面的战略布局,代价少、成果大、收益高。